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박문수

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실행력이란 무엇인가?
산업, 기업 규모, 자원 등에 관계 없이 오늘날 모든 기업들이 직면하고 있는 과제 중의 하나는 바로 ‘어떻게 하면 실행력을 높일 것인가’에 대한 해결책 마련일 것이다.
기업 성과는 경영 활동에 대한 많은 지식과 이론, 그리고 베스트 프랙티스를 얼마나 알고 있는가가 아니라, 실제 이러한 것들을 제대로 실행하는가에 의해 결정되기 때문이다.


실행력이란 무엇인가?

실행(Execution)이란 기업이 추구하는 목표와 열망을 가시적 성과로 이끌어 내주는 연결 고리(Linkage)라 할 수 있다. 즉, 기업이 추구하는 목표, 고객 또는 주주들에게 한 약속을 실천해 나가는 체계화된 프로세스이다. 흔히, 실행이라 함은 전략을 수립한 후 세부적인 행동 계획을 수립하는 것으로서, 하위 차원의 전술(Tactic) 개념으로 생각하는 사람들이 많이 있다. 그러나, 실행은 그 자체가 전략이다. 아무리 좋은 목표를 세웠더라도 제대로 실행하지 않으면 가시적인 성과를 얻을 수 없기 때문이다.

흔히 많은 기업들은 사업 실패의 원인을 실행력의 부족에서 찾기 보다는 부적절한 전략이나 자원 부족, 외부 환경의 악화 등으로 돌리는 경향이 있다. 그러나, 이는 바람직하지 못한 사고이다. 유사한 환경, 전략, 자원을 갖고 있는 기업들 중에서도 성공하는 기업과 실패하는 기업은 반드시 존재하기 때문이다. 그렇다면, 경쟁에서 승리하기 위한 원동력인 실행력을 높이기 위해서는 기업이 어떤 요건들을 갖추어야 하는가?


실행력 제고를 위한 3가지 기본 요소

우선, 실행력 제고를 위해서는 행동 지향적 리더십, 실천 지향적 조직 문화, Right People 확보라는 3가지 기본 요소를 갖추고 있어야 한다.

● 행동 지향적 리더십

실행력 제고의 핵심은 자신은 물론 구성원들의 행동을 촉진할 수 있는 리더십 발휘에 있다. 몸으로 움직이지 않고 머리로만 생각하는 리더나 구성원들로 가득찬 기업은 결코 성공할 수 없다. 실천 지향적 행동을 촉진하기 위해 리더는 다음과 같은 요건을 갖추어야 한다.

첫째, 회사 내부의 현황에 대해 깊이 파악해야 한다. 조직이 돌아가는 상황을 세세히 알지 못하고서는 실질적인 실천의 대안이 나올 수 없기 때문이다. 따라서, 리더는 구성원들이 일하는 현장을 직접 방문하여 끊임없이 대화/토론하면서 사업 전반에 대해 총체적으로 분석하고 실행상의 장애물을 제거해야 한다.

둘째, 현실을 직시하고, 문제가 되는 부문은 인정, 개선하려는 자세를 가져야 한다. 불안하다고 해서 회피하거나 잘못을 인정하기 보다는, 자신이 옳다는 것을 증명하려고 노력해서는 곤란하다.

셋째, 핵심적인 목표 몇 가지만 명확히 설정하고 그 달성을 위해 노력해야 한다. 우선순위 없이 여러 가지를 한꺼번에 시도하는 사람은 어느 한 가지도 성공할 수 없다.

넷째, 리더는 코칭 활동을 통해 구성원들의 실력을 키워줘야 한다. 즉, 자신이 보유한 지식과 경험, 업무 노하우를 구성원들에게 전달해 주어야 한다. 전략 실행의 주체인 구성원들의 실력이 향상되지 않는다면 리더가 추구하는 바를 제대로 달성하기 어려울 가능성이 높기 때문이다. 이를 위해 리더는 끊임없는 질문과 토론으로 구성원의 창의적 사고를 촉진해야 한다.

마지막으로, 리더는 자기 자신에 대해 정확히 알고 행동할 수 있는 감성 역량(Emotional Fortitude)을 견지해야 한다. 자신부터 알지 못하면 구성원들을 진실되게 대하지 못할 뿐만 아니라, 명확한 기준이나 원칙 없이 사업을 운영하여 혼란을 초래할 수 있기 때문이다.

● 실천 지향적 조직 문화

구성원들의 실천적 행동을 촉진하기 위해서는 조직 문화에도 실행이라는 개념이 스며들어 있어야 한다. 조직 문화는 구성원들이 공유하고 있는 가치/신념, 행동으로 정의할 수 있는데, 실행력 있는 조직 문화를 만들기 위해서는 특히, 구성원들의 행동 변화에 무게 중심을 두어야 한다. 한 사람의 신념이란 오랜 기간에 걸쳐 주위 여러 사람들의 행동을 보고 서서히 형성되는 것으로서, 하루 아침에 쉽게 변하지 않는 특성이 있기 때문이다. 구성원들의 행동을 촉진하기 위해서는 여러 사람들간의 유기적인 상호작용을 촉진할 수 있는 사회적 운영 메커니즘이 형성되어 있어야 한다. 사회적 운영 메커니즘이란 사업 및 조직 현황에 대해 구성원들이 격식에 구애 받지 않고 자유롭게 논의할 수 있는 대화이다. 이러한 대화는 대인간/부문간 장벽을 없애주고, 새로운 정보/지식의 공유를 촉진하고, 바람직한 신념, 행동 규범, 회사가 추구하는 가치관을 구성원들의 몸과 마음에 체화시켜 주는 효과가 있다.

● Right People 확보

회사가 필요로 하는 올바른 자질(경험, 역량, 의지 등)을 갖춘 Right People의 확보도 실행력 제고의 주요 수단이다. 그러나, 현실적으로 Right People의 확보에 대한 기업들의 관심과 노력은 그리 많지 않다고 한다.

그 첫번째 이유는 리더의 적극적 참여 의지 부족에 있다. 사람을 활용하는 주체인 리더가 후보자의 자질을 직접 눈으로 보고 면밀히 자질을 확인해야 하나, 대부분 HR 부서에 선발을 위임하기 때문에 Right People의 확보가 어렵다는 것이다.

두 번째 이유는 심리적 안정을 추구하려는 리더의 성향이다. 실력과 자질보다는 자신과 비슷한 성향의 사람, 또는 심적으로 편안한 사람을 선발하는 리더들이 종종 있다. 이러한 리더들은 자신에게 충성하는 사람은 얻을 수 있으나, 실제 회사가 필요로 하는 자질을 갖춘 사람의 확보는 어려울 가능성이 높다.

그렇다면, Right People은 어떤 사람인가? 저자는 전문성이나 지적 능력도 중요하지만, 무엇보다도 강력한 실행 의지를 지닌 사람(Doer)이어야 한다고 말하고 있다. 이러한 실천 의지가 강한 사람은 활력이 넘치고, 어려운 상황에서 신속/정확히 의사결정을 하고, 여러 사람들의 재능과 역량을 적절히 활용할 줄 알고, 세세한 것까지도 확인하고 검증하는 사람이라 한다. 이러한 Right People을 확보하기 위해서는 리더가 직접 인재 확보 활동에 많은 시간과 노력을 투자해야 한다.


실행력 제고를 위한 3가지 프로세스

실행력을 높이기 위해서는 이러한 3가지 기본 요소 뿐만 아니라 인적 자원, 전략, 운영 프로세스의 수립에 있어서도 실행력을 강화할 수 있는 방안이 마련되어야 한다.

● 인적 자원 프로세스

전략을 수립하는 것도, 조직을 운영하는 것도 결국 그 핵심은 바로 사람이다. 즉, 실행의 주체인 사람을 효과적으로 발굴/육성할 수 있는 인적 자원 프로세스를 설계해야 한다. 이를 위해서는 우선, 개개인의 능력과 자질에 대한 심도 있는 평가를 기반으로 핵심 인재를 발굴/육성할 수 있는 리더십 파이프라인을 만들어야 한다.

예컨대, Honeywell사의 MRR (Management Resource Review)이라는 제도를 보면, CEO를 비롯한 전 임원들이 리더 후보들의 자질에 대한 평가 및 논의 포인트를 직접 작성하며, 열띤 토론을 통해 인재를 발굴한다고 한다.

한편, 저성과자에 대한 신속한 대응도 중요하다. 저성과자란 ‘책임을 지고 있는 목표를 달성할 수 있는 능력이 없는 사람’으로서 그 자체로서는 ‘나쁜 사람’은 아니지만, 조직 전체적으로 볼 때 부정적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 신중한 대처가 필요하다. 저성과에 대해서는 적성에 맞는 다른 직무를 부여하거나, 교육을 시키거나, 필요한 경우에는 과감히 내보내는 조치도 필요할 것이다.  

● 전략 프로세스

기업의 방향을 결정하는 것은 바로 전략이다. 전략이 바르게 서지 못하면 그 조직은 흔들릴 수 밖에 없다. 따라서, 전략은 냉엄한 현실을 직시하면서 철저히 현실에 기반을 두고 수립되어야 한다. 지나치게 낙관적/이상적 사고에 의한 전략 수립은 그 실행 가능성이 낮을 수 밖에 없다. 예컨대, 90년대 후반 AT&T가 시장 악화 상황을 극복하기 위해 새로운 전략을 수립하였으나 실패했던 근본 이유는 내/외부 경영 환경을 충분히 고려하지 않고 수립한 전략에 있었다고 한다. 따라서, 실행력 있는 전략 수립을 위해서는 현실에 입각한 명확한 전략적 방향성을 갖고, 현실에 대한 심도 있는 논의 과정을 반드시 거쳐야 할 것이다.  

● 운영 프로세스

운영 프로세스란 전략 달성을 위한 구체적 행동 계획을 수립하는 과정으로 마케팅 계획, 생산 계획, R&D 계획 등이 그 대표적인 예이다. 운영 계획이 현실성 없이 수립될 경우, 자원과 인력의 낭비만 초래하게 된다. 따라서, 운영 계획은 현실에 대한 충분한 이해를 바탕으로 수많은 토론과 논의를 거쳐 가장 실행 가능성이 높은 방향으로 수립되어야 한다.

본서는 경쟁력 확보의 근본 원천으로서 실행력 강화를 강조하고 있다. 전체적으로 볼 때, 본서는 새로운 이론이나 기법을 제시하고 있지는 않지만, 자칫 경영자들이 소홀하기 쉬운 실행력이라는 개념과 이러한 것들이 경영 활동에 어떻게 연결될 수 있는지를 상기시켜 주고 있다는 면에서 의미를 찾을 수 있다.
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